Agile Teamarbeit mit Scrum

Lesedauer ca. 11 Minuten

Das Passwort Agilität und das Rahmenwerk Scrum sind im Bildungsbereich in aller Munde. Was bedeutet Agilität in der Bildung und was ist eigentlich ein Scrum? Diese Fragen habe ich in der Pädagogik 04/2023 beantwortet und darf nun, nach einem Jahr, den Text selbst verwenden und ihn euch zur Verfügung stellen:

Wenn wir die heutige Welt betrachten und sie uns erklären möchten, dann bietet sich das VUCA-Modell aus den 1990er-Jahren an. Damit wurden die Veränderungen nach dem Kalten Krieg durch die US-Armee beschrieben. Seit damals steht VUCA für volatility (Volatilität = beweglich, flatterhaft, labil), uncertainty (Ungewissheit), complexity (Komplexität) und ambiguity (Ambiguität). Das Modell beschreibt die Veränderungen der Welt also als ungewiss, mehrdeutig, komplex und unbeständig. Das VUCA-Modell hat aus den damaligen Erkenntnissen Konsequenzen gezogen und argumentativ ausgeführt, dass eine gemeinsame Vision (Leitbilder und Ziele) in einem komplexen Umfeld Orientierungshilfe bietet. Ebenso hat es festgestellt, dass eine gemeinsame Ausrichtung und Klarheit in der Kommunikation Hilfe und Struktur bieten. Teamübergreifende Zusammenarbeit wurde genauso betont wie Agilität, die in Zeiten massiver Herausforderungen die Wendigkeit geben sollte, schnell und angepasst auf Veränderungen und Einflüsse reagieren zu können.

Ein neueres Modell, das der heutigen Zeit vielleicht etwas besser entspricht als das VUCA-Modell, ist das BANI-Modell. Dieses Modell versucht die zunehmend komplexe Lebensrealität in Wörter zu fassen. Es spricht nicht mehr von Mehrdeutigkeit, sondern von Unbegreiflichkeit. Unbeständigkeit wird zu Brüchigkeit, aus Ungewissheit wird Angst und aus Komplexität Chaos.

Das BANI-Modell

B = brittle, brüchig. Dinge, die starr und unverrückbar sind, brechen leicht. Brüchigkeit steht hier also für alte und unbewegliche Systeme.

A = anxious, ängstlich. Angst entsteht in einer immer komplexeren Welt dadurch, dass es nicht einfach ist, die Übersicht zu behalten und fundiert entscheiden zu können, wenn die Entscheidungsgrundlagen teilweise unbekannt sind oder sich sprunghaft ändern können.

N = non-linear, nicht linear. Nicht linear bedeutet hier, dass eine Aktion nicht automatisch immer die bekannte Reaktion verursacht. Jegliche Aktion oder öffentliche Äußerung kann unvorhersehbare Folgen haben. Dadurch herrscht hohe Unsicherheit in der Innen- wie Außenkommunikation.

I = incomprehensible, unfassbar. Dieser Punkt steht dafür, dass selbst umfassendes Wissen kein besseres Verständnis für die Ereignisse und Entscheidungen in dieser Welt ermöglicht. Einfache Erklärungen für Herausforderungen und Probleme gibt es nicht mehr.

Der Zukunftsforscher Jamais Cascio, der 2020 den Begriff BANI im Artikel „Facing the Age of Chaos“ erstmals veröffentlichte, gibt uns ein paar Möglichkeiten im Umgang mit der BANI-Welt auf den Weg: Bei Brüchigkeit sollten Systeme auf Lockerheit und Belastbarkeit umstellen. Auf die Angst kann mit Einfühlungsvermögen und Achtsamkeit reagiert werden. Auf die Nichtlinearität müsse mit Flexibilität und Kontextualisierung reagiert werden. Dem Unfassbaren und Unverständlichen könne man mit Intuition und Transparenz begegnen.

Wir müssen Kinder und Jugendliche auf eine Zukunft vorbereiten, die wir noch nicht kennen. Zumindest in meiner Kindheit erschien die Zukunft noch linear vorhersehbar. Jetzt werden handwerkliche Berufe, wie beispielsweise der Maurer, zum Teil durch 3D-Druck ersetzt. Daraus kann man folgern, dass wir noch mehr von der reinen Wissensvermittlung zur Kompetenzvermittlung kommen müssen. Wir müssen Kinder und Jugendliche befähigen, mit unbekannten und herausfordernden Situationen in der Zukunft gewinnbringend umzugehen. Die Kompetenzen, die für eine gelingende und partizipierende Lebensgestaltung in der Zukunft notwendig sind, hat Michael Fullan mit den 6 Cs beschrieben (siehe Abb. 1).

Auch die Kultusministerkonferenz schreibt in „Lehren und Lernen in der digitalen Welt“, der ergänzenden Empfehlung zur Strategie „Bildung in der digitalen Welt“: „Eine zukunftsorientierte Lernkultur, die im Besonderen die Lebens- und Arbeitswelt der Lernenden in den Mittelpunkt stellt, sollte auch gesellschaftliche Kreativstrukturen im Sinne einer Bearbeitung von Problemlösungsprozessen durch Kooperation, Kommunikation sowie Kollaboration – beispielsweise in agilen Arbeitsweisen und im Bewusstsein der Nutzung von Ressourcendiversitäten – zunehmend aufgreifen.“

Ein neues Mindset für die Schule

Traditionell wird Unterricht nach dem sogenannten Wasserfallmodell geplant und durchgeführt. Das Ziel ist klar durch den Bildungsplan definiert, und der Unterricht wird so geplant, dass möglichst keine Störungen stattfinden, damit das gemeinsame Ziel für alle Lernenden gleichermaßen erreicht werden kann. 

Das Wasserfallmodell entspricht allerdings nicht der Lebensrealität: Alle Lernenden starten an unterschiedlichen Plätzen mit verschiedenen Voraussetzungen und unterschiedlich ausgeprägten Kompetenzen und haben unterschiedlich herausfordernde (Lern-)Wege vor sich.

In der Schule wird noch viel zu wenig individuell gearbeitet, ist es doch systemimmanent, dass die meisten Bildungseinrichtungen die individuellen Kompetenzen und Bedürfnisse ausblenden. Vielmehr werden die Schüler:innen bevormundet und selten in Eigenverantwortung und kreatives Handeln versetzt. Was es braucht, ist ein neues Mindset.

First of all: Veränderung braucht Veränderungswillen! Wenn nicht die Lehrkräfte vorangehen, dann macht es erstmal niemand. Ich muss Veränderung wollen. Grundlegend brauche ich dafür natürlich eine Vision, ein Bild vom Menschen, ein Bild von der Zukunft, das sich dafür eignet, sich auf den Weg zu machen, Dinge infrage zu stellen und zu verändern.

Ebenfalls sehr wichtig: Fehler sind eine Lernchance! Wir müssen weg vom Dogma des Rotstifts hin zu einer Fehlerkultur, die Fehler als Lernchance sieht und nicht als etwas Negatives. Wie oft sind wir gescheitert, als wir laufen lernten? Hier spielt das growth und fixed mindset nach Carol Dweck eine große Rolle. Wie wir Fehlern begegnen, hängt maßgeblich davon ab, ob wir ein growth oder ein fixed mindset haben. Im fixed mindset empfindet man Kritik als persönlichen Angriff oder glaubt, dass Scheitern die Grenze seiner Fähigkeiten sei. Wenn man hingegen ein growth mindset hat, dann weiß man, dass man sich die Fähigkeiten aneignen kann, die man braucht, um sein Ziel zu erreichen. Und man erkennt Herausforderungen als etwas, an dem man wachsen kann. Dieses Mindset, das Einflüsse von außen und innen proaktiv willkommen heißt, bildet das Fundament für agiles Handeln.

Wir müssen weg vom Dogma des Rotstifts hin zu einer Fehlerkultur, die Fehler als Lernchance sieht und nicht als etwas Negatives.

Agilität ist Beweglichkeit, die Fähigkeit einer Organisation oder eines einzelnen Subjekts, ausgerichtet an einer Vision, einem Ziel, entsprechend den Einflüssen und Herausforderungen zu handeln. Ein Prozess kann dann als agil angesehen werden, wenn im Laufe des Prozesses (hier des Unterrichts) bedeutende Entscheidungen getroffen werden und der Prozess sich dementsprechend ändert. Ich verwende gerne das Bild des Haushaltsgummis, der gedehnt wird. Er ist in diesem Moment flexibel. Wenn ich ihn loslasse, kehrt er wieder in seinen Ausgangszustand zurück. Er hat sich flexibel gezeigt. Das ist nicht Agilität. Der entscheidende Unterschied zu einem agilen Haushaltsgummi ist der, dass der Haushaltsgummi nicht mehr in seinen Ausgangszustand zurückgeht, sondern den neu erreichten Zustand beibehält. Er kann nach wie vor flexibel handeln, ändert aber mit jedem neuen Einfluss seinen Ausgangszustand. Der agile Haushaltsgummi passt sich somit der bestehenden Situation und den aktuellen Herausforderungen an. Er ändert sich mit.

Das sich „Mitändern“ erfolgt durch die sich wiederholenden Feedback- und Überprüfungsschleifen, die ein Merkmal agilen Arbeitens sind. Der sogenannte PDCA-Zyklus besteht aus Plan, Do, Check und Act. Er besteht aus dem Planen des Handelns, dem Durchführen, dem Überprüfen und den daraus resultierenden Maßnahmen. Somit kann am Ende des Zyklus überprüft werden, was gut und was nicht so gut lief, und die folgenden Maßnahmen können entsprechend angepasst werden. Was sich sehr einfach und logisch anhört, ist nicht Standard in Bildungseinrichtungen. Oft wird noch nach dem Wasserfallmodell verfahren und nicht nach agilen Methoden.

Ich habe den wundervollen Begriff des „Voranscheiterns“ kennenlernen dürfen, der alles vereint: Fehler als Lernchance und das daraus resultierende Überprüfen und proaktive Verändern des Handelns hin zu einer Vision oder zu einem Ziel.

Das Framework (Rahmenwerk) Scrum

Scrum ist ein agiles Framework, das von Ken Schwaber und Jeff Sutherland entwickelt wurde, um Teams dabei zu helfen, komplexe Projekte erfolgreich abzuschließen. Die fünf Scrum-Werte sind Offenheit, Mut, Fokus, Respekt und Engagement. Diese Werte sollen das Team dabei unterstützen, eine positive Arbeitsatmosphäre zu schaffen und effektiv zusammenzuarbeiten. Sie können noch um den Wert der Transparenz erweitert werden. Die Werte spreche ich vor dem Beginn eines Scrum mit den Schüler:innen durch. Sie bilden die Grundlage für die kommende eigenverantwortliche und selbstständige Zusammenarbeit im Team. Wann immer es im Unterricht passend und notwendig ist, mache ich sie zum Thema, und wir besprechen, warum die Werte grundlegend sind.

Ablauf des Scrum

Zu Beginn stellt die Lehrkraft allen Schüler:innen das Product Backlog vor. Das Product Backlog beinhaltet das Ziel, das Lernprodukt, und besteht aus einer Liste von Aufgaben und Funktionen, die im Projekt umgesetzt werden sollen. Es handelt sich dabei um ein wichtiges Werkzeug im Scrum-Prozess, da es das Ziel und die Prioritäten des Projekts festlegt und dem Team als Leitfaden dient. Die Lehrkraft nimmt hierbei die Rolle eines Stakeholders oder Auftraggebers ein.

Das Product Backlog enthält alle Aufgaben und Funktionen, die für das Projekt (das Lernprodukt) relevant sind. Dazu gehören sowohl konkrete Aufgaben als auch allgemeine Ziele und Anforderungen, die das Projektteam bei der Arbeit berücksichtigen sollte. Im Product backlog stehen auch die sogenannten User-Stories, in denen Anforderungen und Wünsche an das Produkt aus Sicht von Nutzer:innen und Dritten beschrieben werden. Im Anschluss an die Vorstellung des Product Backlog besprechen wir, ob wir alle das gleiche unter der Aufgabe und dem Produkt verstehen. Anschließend werden den Lernenden die einzelnen Schritte des Scrum vorgestellt und erläutert.

In einem Scrum-Prozess wird das Projektteam in kleine, selbstorganisierte Gruppen aufgeteilt, die als Scrum-Teams bezeichnet werden. Jedes Scrum-Team besteht aus einem Product Owner, der die Ziele und Prioritäten des Projekts festlegt, einem Scrum Master, der das Team leitet und sicherstellt, dass die Scrum-Regeln eingehalten werden, und zwei weiteren Teammitgliedern. Der Scrum Master pflegt auch das Scrumboard, ein Kanbanboard mit den Spalten „Zu tun“, „In Arbeit“ und „Erledigt“, in das im Sprint Planning alle Arbeitsschritte, die das Team festgelegt hat, eingetragen werden. Alle Teammitglieder sind für das Ergebnis verantwortlich.

Vor den eigentlichen Arbeitsphasen, den Sprints, steht das Sprint Planning, in dem die Scrum-Teams das Produkt in einzelne Arbeitsschritte „zerkleinern“. Die Schüler:innen müssen sich im Team darauf einigen, welche Arbeitsschritte zum Ziel führen. Dabei sollen die Arbeitsschritte in den Sprints fertigstellbar sein, das heißt, sie müssen kleinschrittig in einem vorher definierten Zeitraum (in meinem Fall jeweils zwei Schulstunden an einem Stück = 90 Minuten) erledigt werden können. Die Arbeitsschritte, die die Lernenden festlegen, werden von ihnen dann gemeinsam bewertet nach Schwierigkeitsgrad und zeitlichem Umfang. So stellen wir sicher, dass die Arbeitsschritte miteinander vergleichbar sind. Es sollen alle annähernd das Gleiche zum Erfolg des Scrum-Teams beitragen. Das entspricht auch dem agilen Wert der Transparenz.

Am Anfang jedes Sprints hält das Team das Standup Meeting „Daily“ ab, in dem es bespricht, bei welchem Arbeitsschritt es sich gerade befindet. Die Lernenden schauen gemeinsam auf das Scrumboard und können so den aktuellen Stand der Arbeitsfortschritts gleich mit in ihr Meeting aufnehmen. Wenn immer eine Woche zwischen den einzelnen Sprints liegt, ist das Scrumboard eine sehr wertvolle Hilfe. Ich lege es auf www.cryptpad.fr als Kanbanboard an, und jedes Teammitglied bekommt einen Link, um es kollaborativ bearbeiten zu können. Die Schüler:innen beantworten stehend (Das Stehen bewirkt ein kurzes und knappes Meeting) die drei W-Fragen:

  • Was habe ich getan, um das Team beim Erreichen des Ziels zu unterstützen?
  • Was werde ich heute tun, um das Team beim Erreichen des Ziels zu unterstützen?
  • Welchen Problemen und Herausforderungen sehe ich mich gegenüber?

Während des darauffolgenden Sprints (zeitlich abgeschlossene Arbeitsphase) arbeiten die Entwickler an der Umsetzung der festgelegten Ziele. Im Sprint arbeiten die Schüler:innen eigenverantwortlich und selbstständig an ihren individuellen Arbeitsschritten. Der Sprint ist arbeitstechnisch gesehen das Herzstück des Scrum. Am Ende jedes Sprints halten die Scrum-Teams eine Sprint-Review-Sitzung ab, in der die Arbeit des Teams (der derzeitige Stand des Produkts) vorgestellt und diskutiert wird. Anschließend kann eine Sprint-Retrospektive-Sitzung stattfinden, in der das Team über die Stärken und Schwächen des Sprints und Verbesserungsmöglichkeiten diskutiert. In der Schule reicht die Zeit meistens nicht für eine eigene Retrospektive, daher baue ich das Feedback über die Zusammenarbeit und das soziale Miteinander in das vorher genannte Review mit ein.

Durch die wiederkehrenden Sprints und die regelmäßigen Überprüfungen und Anpassungen kann das Team schnell auf Veränderungen reagieren und sicherstellen, dass das Projekt auf Kurs bleibt und die Ziele erreicht werden. Die Schüler:innen müssen immer wieder darauf hingewiesen werden, dass dieser immer gleiche Ablauf Daily → Sprint → Review stets so durchgeführt wird. Junge Menschen neigen bisweilen dazu, sofort mit der Arbeit zu beginnen, ohne sich Gedanken darüber zu machen, ob dieses Vorgehen sinnvoll ist.

Nach dem Abschluss der Sprints liefern die Scrum-Teams ihr Produkt beim Stakeholder ab. Anschließend führe ich eine gemeinsame große Retrospektive durch, in der wir die Zusammenarbeit in den Teams reflektieren und etwaige Aufgaben für die zukünftige Zusammenarbeit und die eigene individuelle Arbeit ableiten.

Die Dauer eines Scrum ist abhängig vom Lernprodukt/Zielprodukt, das die Lehrkraft geplant hat, und von der Anzahl der daraus resultierenden Sprints. Ein Scrum kann in einer Projektwoche, an ein paar Projekttagen oder in wöchentlichen Doppelstunden durchgeführt werden.

Scrum schafft einen Lernraum, in dem die Schüler:innen Selbstwirksamkeit erfahren, ihre eigenen Lösungs- und Lernwege beschreiten und ausprobieren können, in dem sie »voranscheitern« und aus ihren Fehlern lernen.

Warum Scrum in der Schule eingesetzt werden sollte

Agiles Projektmanagement vermittelt eine Vielzahl von Fähigkeiten und Konzepten, die Schüler:innen bei der Ausbildung der Future Skills (6Cs) unterstützen. Darüber hinaus kann ihnen diese Methode bei der erfolgreichen Planung und Durchführung von Projekten helfen. Das umfasst unter anderem:

  • die Grundlagen agiler Methoden wie Scrum und Kanban einschließlich der Werte, Rollen und Regeln.
  • die Fähigkeit, Projekte in kleine, iterative Zyklen (Sprints) zu gliedern und regelmäßig zu überprüfen und anzupassen, um schnell auf Herausforderungen und Veränderungen reagieren zu können.
  • die Bedeutung von Transparenz, Kommunikation und Zusammenarbeit im Projektmanagement – und wie diese Faktoren dazu beitragen können, dass Teams effektiv zusammenarbeiten und Projekte erfolgreich abgeschlossen werden.
  • die Rolle des Product Owners und des Scrum Masters im Scrum-Prozess – und wie diese Rollen dazu beitragen, dass Teams sich auf die wichtigsten Aufgaben und Ziele konzentrieren.

Agile Projektmanagementmethoden wie Scrum schaffen einen Lernraum, in dem die Schüler:innen Selbstwirksamkeit erfahren, ihre eigenen Lösungs- und Lernwege beschreiten und ausprobieren können, in dem sie »voranscheitern« und aus ihren Fehlern lernen. Die Lehrkraft hat viel Freiraum, Schüler:innen zu beobachten, einzeln zu begleiten und zu coachen. Aber sie braucht eine Vision von mündigen Schüler:innen, die von Ver- und Zutrauen geprägt ist. Die Rolle der Lehrkraft ändert sich in einem solchen agilen Setting vom Wissensvermittler:in zum Coach. Und die agile Projektmanagementmethode schafft den Rahmen für freies, lustvolles, kreatives und individuelles Arbeiten der Schüler:innen, ganz ohne Bevormundung, mit ihrer eigenen Idee von der Lösung und Herangehensweise.

Der Einsatz von Scrum im Unterricht lässt sich auch sehr gut mit dem Deeper-Learning-Modell von Anne Sliwka begründen. Das agile Framework gliedert sich in die drei Phasen des Deeper Learning: Instruktion und Aneignung durch das Product Backlog mit seinen Inhalten und der gemeinsamen Klärung des Ziels, Ko-Konstruktion und Ko-Kreation im Sprint Planning und in den einzelnen Sprints sowie in der abschließenden authentischen Leistung.

Links

BANI

Cascio, Jamais (2020): Facing the Age of Chaos

Cascio, Jamais (2022): It’s a “BANI” World: Brittle, Anxious, Non-linear, Incomprehensible 📼

https://fh-hwz.ch/news/was-bedeutet-bani/

Lehren und Lernen in der digitalen Welt (KMK)

Ebook „Scrum in die Schule“, Visual books, Herausgeber Tom Mittelbach

Kostenloses Kartenset zur Scrum in der Schule (Hopp Foundation)

🎙️ Podcast zu agilen Themen


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